易知行观点

随着业务数字化与竞争环境的加速变化，企业在构建流程体系时不再仅仅依赖传统的制度化管理，而是更加关注如何通过流程架构实现战略落地、能力构建与运营效率的整体提升。

POS与OES两种流程分类方法，是企业在规划流程总体架构时的两种主流思路。两者虽同为“三层流程体系”，但其背后逻辑、组织分工以及对企业能力建设的关注点存在显著差异。本文旨在对两类方法进行系统性梳理，并结合企业案例说明其应用效果，为现代企业流程改革与组织能力提升提供参考。

一、理论出处

POS 和 OES 模式均来源于管理学与流程管理领域的成熟理论框架。POS 借鉴波特价值链理论，将企业活动划分为战略规划类、价值创造类与支撑保障类流程，形成自上而下的逻辑结构。OES 则吸收了 APQC PCF、BPM 生命周期和动态能力理论的思想，将流程分为价值主链（Operate）、能力建设（Enable）与运行支持（Support）。

与强调“战略驱动执行”的 POS 不同，OES 注重通过能力体系建设（如数据治理、IT 平台、研发能力）来支撑端到端运营，是数字化背景下流程架构的主流趋势。

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二、核心要点

（一）流程规划POS法

流程规划POS法既适用于公司流程总体架构规划，也适用于各一级流程架构规划。流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。

（1）规划类（Plan）。对于公司流程体系而言，规划类流程就是战略闭环管理流程（从制订到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键。

（2）运作类（Operation）。运作类流程是为客户创造价值的流程。对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程。

（3）支撑类（Support）。支撑类流程是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有两类：第一，管控服务，为有效控制业务风险，确保经营健康服务；第二，服务类，提供资源保障、服务支持、能力支撑等。

图2  流程规划POS法示意图

（二）流程规划OES法

OES流程架构规划法主要适用于公司流程总体架构规划，不建议用于各一级流程架构规划，在一级流程架构规划时推荐使用POS法。

OES法高度体现了以客户为中心，以客户为关注焦点的管理原则，它将公司流程体系分成三层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层，中后台为响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的流程；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。

（1）业务类（Operating）。业务流程是企业前台运作的流程，是客户价值创造流程，是为完成客户价值交付所需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。

（2）使能类（Enabling）。

使能流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能，提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。

（3）支撑类（Surpporting）

支撑流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性的流程，为业务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高效与稳健运行。

图3  流程规划OES法示意图

三、对现代企业的借鉴意义

第一，POS 与 OES 为企业提供了不同的发展路径。对于关注战略导向、组织分工固定的企业，POS 能确保规划与执行闭环；对于创新驱动、数字化依赖高的企业，OES 能更好地支撑能力建设与流程敏捷化。

第二，OES 特别适合支撑数字化转型，在数据平台建设、创新体系、综合规划能力等方面具有明显优势，有助于企业从单点优化转向系统性提升。

四、应用案例

华为流程规划OES法

1）流程分类。华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

2）流程层次。流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于职能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动（详见图4）。

3）流程架构。流程架构描述公司的流程分类及层次的全视图。0层架构从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构，1层架构中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程），2层架构中的流程是自流程（职能部门内的业务流程），3层架构是职能内部的分解。

图4 华为流程规划OES法示意图