易知行观点

一、管控界面划分的定义

管控：即管理和控制，强调对管理活动的控制，是管理者影响其他成员实现组织战略的过程。界面：是一个表述事物相互联结、相互作用的概念，只要两者之间发生作用和联结，交接状态即为界面。

管控界面划分，即在集团化公司中，集团对下属企业或部门进行管理和控制的过程中，如何有效划分工作接口与边界，实现多项业务之间的战略协同，提升集团的核心竞争力。集团为实现企业经营发展和战略目标而对下属企业所必须实施的策略与方式，对工作接口与边界的明确，使得集团组织架构和业务流程达到最佳的运作效率。

二、集团管控三分法

三分雏形由战略管理大师迈克尔·古尔德提出，经过多次演变成为集团管控三分法的基础理论，即财务型管控、战略型管控、运营型管控。

财务型管控：集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。

战略型管控：集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。

运营型管控：总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。总部大多直接管理各种生产经营活动，从战略规划到具体实施各个环节。

三、管理界面

最初出现在工程技术领域，是指在相关区域、实体、物质或阶段之间所形成共同界限的面。随着界面理念与管理之间的相通性，界面理念被应用到管理活动 中，用来描述职能部门之间、人与物之间、工序之间、流程之间的连接关系。

四、管控界面划分

管控界面划分共有三种划分原则：依据集团管控模式和职责划分管控界面、依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面、依据集团投资与资产管理划分管控界面。

管控模式和职责划分的内容及方法：

根据企业战略和业务特点，确定集团管控模式，在管控模式下，明确集团和各业务单元的职能定位，明确集团与各业务单元之间的权责划分。

管控模式和职责划分的目标及作用：

明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自努力的方向，分清总部与业务单元间的责任与权力，充分调动两个积极性，确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台。

财务管理和绩效管理的内容及方法：

确定集团财务管理模式和职能划分、优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内控管理体系和流程、建立对下属企业或部门的财务绩效考评体系。

财务管理和绩效管理的目标及作用：

建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持、作为战略执行和监控下属企业或部门提高绩效的主要手段，使集团成为统一、有机、灵活的整体。

集团投资和资产管理的内容及方法：

界定集团投资和资产管理内容及模式，优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资管理过程、投资后评估等流程，优化资产管理流程和报告体系。

集团投资和资产管理的目标及作用：

对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败，加强投资后评估和管理，提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值。

五、应用案例

青岛啤酒并购一大批小型啤酒企业，不少人担心这些“垃圾企业”会将青岛啤酒这个世界名牌拖垮。但2003年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，同期增长40%，利润增长82%。其中，60%的利润来自青岛啤酒并购的38家企业。青岛啤酒以“名牌带动”式资产重组为核心的“大品牌”发展战略，使青岛啤酒走上低成本扩张的规模经济之路。青岛啤酒的并购并非漫无目的，始终遵循四大原则：

市场布局合理：每个企业有半径150公里以上的市场圈，彼此没有重叠；

市场潜力大：地区内的人口密度、消费水平、消费习惯等符合啤酒企业的市场拓展要求；

一定的人才资源：有一定的管理基础和操作工人，可以及时投产；

长短期利益兼顾：既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的空间。

利用事业部管理结构，按地理区域成立事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业进行统一发展规划；形成集团总部-事业部-子公司三层管理架构，提高管理效率，互为补充统一协调市场；同时要求地方区域营销中心转变为利润中心，生产工厂转变为成本中心，提供各种支持服务。