一、国有投资平台市场化改革背景

• 加快国有经济布局优化和结构调整

• 国资国企改革紧抓“高水平”、“高质量”

• 全面推进乡村振兴

• 深入实施新型城镇化

二、国有投资平台面临的问题

三、国有投资平台改革“五步走”

   第一步：厘清发展定位

      城市是现代经济发展的主要载体，城投公司是区域经济发展的经济引擎，身兼“国企和城市发展抓手”双重身份，既要承接以往，又要有新的发展思路，锚定城市综合运营服务商的定位，为区域经济的发展做出贡献。

第二步：做好资产整合

      地方城投类企业的资产整合，主要包括三个层面，第一层信贷性资产整合，减少负债，增加信贷行资产，加强流动性；第二层资本性资产整合，依托经营性资产和准经营性资产的注入，建设城投的造血功能；第三层价值性资产整合，以价值性为资产整合的核心考量因素，聚焦主业整合产业，企业从政府投资性收益转向市场化经营。

• 做好信贷性资产整合，打造城投的融资能力

• 开启资本性资产整合，注入经营性资产，筹建造血功能

• 价值性资产整合，提高资产增值能力

  
  

第三步：放大产业价值

      在”五大发展理念“的战略引领下，从城市建设出发，立足于城市功能发挥、产业联动发展、居民生活书评提升三大城市功能，对所辖城市范围内相关产业进行归并、整合，打造造血能力，并依照各产业的造血特特点，最终聚焦在城乡建设、产业发展、乡村振兴三大重心。

（1）抓牢发展基础，做大城乡建设业务，把钱留下

      城乡建设是城市运营与发展的基础，城乡建设不仅仅担负着高品质的城市功能建设，还担负着居民生活保障和生活品质、产业发展与产业配套等任务，这些数量庞大的投资建设任务，需要政府科学合理的规划布局，城市发展集团的主体承载，全域各类企业的共同参与。

（2）聚焦优势资源，做好产业投资，把钱做大

      产业发展是城市运营与发展的命脉，需要在政府的引导下，发挥好城投公司的示范、引领作用，统领参与区域内建设与运营的所有企业共同打造，并完善产业链，深挖价值链，引领区域产业发展。

（3）明确未来突破点，找准发展主脉，把钱做活

      乡村振兴是地市级城投在本轮城市发展中的利器，但分散经营带来改革的巨大障碍，如何实现小农经济向集体经济转型是当前乡村振兴的最大突破点，也是未来农业产业发展的基础命题。易知行提出，“专项基金引导、互联网加持、多渠道共建、大平台带动、市场化运作、统筹稳步推进”的农业平台运行模式，协助各级政府振兴乡村经济。

第四步：建立管控体系

（1）完善治理结构，建立议事规则，把权分好

      现代化的公司治理体系建设是国有企业高质量发展的基础，治理结构的完善主要集中在三个方面：首先是确立党对企业的领导，明确党委会在决策体系中的位置；其次依照国家法律法规要求和企业具体情况，完善各项管理活动的权限设计；最后是确立各个决策机构的定位，建立各各决策机构的议事规则。

（2）明确管控要点，确立管理原则，把事管住

      管控核心应该从“管资源，控风险” 出发，通过三个关键控制点，落实五大管控手段，实现对子公司和各业务板块的管控。另外，在总体放权的指导原则下，通过“管投资，管计划，管干部”实现对各子公司的管理，具体体现为“定计划、设标准；放手做、要结果；控资金，考业绩；管干部，审风险”。

第四步：建立管控体系

（1）确立发展模式，组建运营构架，激活组织

      组织管控体系服务于发展模式，它的目的是让集团各权属单位的战略实现有机协同，产生“1+1>2”的放大效应。企业的发展模式跟产业方向紧密相关，易知行依据平台类企业的产业类别，设计了适合平台类企业的发展模式，并设计了一般企业的组织功能实现路径，形成了组织架构。

（2）理顺工作流程，提高执行效率，把事办好

      首先，严格依据管控体系建设要求，落实集团管控制度和流程体系设计内容；其次，严密分析现行制度流程体系内容，立足于现状的优化改进，站在自身经验体系上系统优化落实集团管控要点；再次，在无执行经验领域，立足自身特点，借鉴成熟企业的运行经验，从无到有建立制度流程体系，落实管控要求；最后，在管控要求发生变化的领域，借鉴成熟企业经验，整合执行现状，细化落实具体管控要求。

第五步：完善人才支撑

（1）启动人才盘点机制，厘清人才需求，广纳贤才

      好的战略需要优秀的团队来执行，规范化的组织管控机制需要优秀的人来建设和维护，需要建立一致强大的集团化运营团队，即一支睿智、有洞见、有魄力的高层经营团队，一支专业能力过硬的职能中坚力量；一支经营有方，资源整合力超强的业务经营团队。企业根据自身生产经营需求，展开针对性的人才盘点。

（2）推动市场化用人机制，打开人才通路，引进能人

      建立市场化选人用人机制，打开人才通路，广泛吸引外部优秀人才到国资平台工作。建立不同层次的人才需求模型，建立针对性的人才吸引策略，最大程度地满足区域经济发展对人才的需求，并建立相应的选人用人机制，以及人才培养机制。

（3）完善激励机制，激发人才活力，增加动能

四、典型案例1——某城投公司市场化转型改革

      某城投公司从2006年成立至今，从三块牌子、一套班子运行，到事业单位模式运行，随后开展公司制改革，以“融资”->”建设”->”还债”->”再融资”为主要模式，市场化业务开展较少，融资难度越来越大， 2021年强制脱钩，少了政府信用背书，市场化改革转型被迫提上日程。

主要做法

（1）以市场化经营为核心，明确业务发展方向和路径

      充分整合政府优质资产资源与关联企业，发挥市场配置资源的决定性作用，将资源变资产、资产变资本、资本变资金，提升企业经营运营能力，增强造血功能，壮大公司实力，实现“输血—造血—献血”的转变，更好服务与支撑城乡建设与经济社会发展。

（2）做好产业规划，形成互补联动的产业发展体系

      以城乡建设板块为主轴，以地产商业板块和公共服务板块为两翼，以商品贸易板块为驱动，重点突破乡村振兴板块，构建“一轴两翼一驱动一突破”产业体系。其核心在于，以农业优势为基础，打通“一二三”产的融合发展。2023年将初步尝试以预制菜为基础，进行拓展。

（3）锚定市场化、专业化、集团化的发展目标，做好城发集团的“加减乘除”

改革成效

      不到两年时间，该公司已经从单纯的融资平台转型为市场化运营的公司。改革成效主要体现在两个方面：

（一）实现了区域内经营性资产的有效整合，为融资奠定了坚实基础

      将区域内政府所属的优势经营性资产进行整合，以“搁置争议，共同发展”为原则，解决先前资产上附着的民生争议；以“债权整合，合作经营”为原则，解决各国有单位间的产权和债权纠纷；并在县政府层面建立专项清资偿债小组，解决疑难问题，解制2023年3月，已将实现了70亿高净值资产的有效整合，在较大程度上缓解了融资难的困境。

（二）经营性业务有效展开，2023年即将实现营业收入的大幅突破，预期实现2亿利润目标。

      经营业务的筹建已经全面有序展开，首先，通过混改和资产并购等手段整合进入两家拥有一级资质的建筑公司，收入和利润在原有程度上将有大幅突破；其次，园区运营、砂石资源整合、加油站开发、广告资源等，提上日程，部分业务在原有基础上即将实现大幅增长。

五、服务过的同类型客户