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诊断分析 — 学会找到HR问题的本质 — HRC高级研修班四期第四课

发布时间:2017-12-21 09:26:28


     熟练应用管理诊断的方法工具,合理选择管理诊断模型,对不同企业不同的管理问题,进行系统诊断和分析,通过正确诊断,寻找问题的本质,辨证施治,用最佳治疗方案,通过解决问题的有效途径,帮助企业解决管理问题,是管理咨询顾问的基本功。

    为了让人力资源咨询技术班(HRC四期)的同学们在学习完“管理咨询的套路”与“专业重塑及价值重构”等管理咨询的理论与方法工具后,能熟练应用管理诊断的方法工具,通过表象,找到HR问题的本质,2017年12月16、17日,咨询技术班全体学员,一同在高新四路高新九号广场 — 蓝溪国际大17A层易知行管理咨询公司培训室,听取了授课老师对这诊断分析方法工具的精彩讲授,并应用课前预先准备的实际案例,进行了案例企业的管理问题的诊断和编制《管理诊断报告》的实战演练。

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    担任本章课程主讲老师并主导本次实战演练的是易知行管理咨询公司总经理、首席管理咨询专家、西北大学陕西发展研究中心特邀研究员、陕西企业咨询委员会副主任委员、国际注册管理咨询师(CMC)陈强博士。

    从这节课开始,我们的课程将由管理咨询的内功修炼进入管理咨询的实际操作,按照管理咨询流程,这两天课程,我们的目标和主要任务是,在温习此前所讲授的管理咨询的方法工具并在加深对其的理解后,应用我们课前要求同学们预先准备的企业实际案例,完成案例企业管理问题的诊断,并在课程结束前,拿出一份基本符合要求的《管理诊断报告》。

    开场对课程实施目标进行简洁描述后,陈老师随即开始了对当日课程主题内容的讲授。并通过企业诊断的“模型架构”、企业诊断的“方法工具”和问题诊断的“逻辑路径”三个章节,对管理诊断的概念、本质和人力资源管理诊断的“望、闻、问、切”进行了精彩演绎。陈老师说:诊断的本质是寻找解决企业经营管理问题的金钥匙,找对、找准问题,就成功了一半。准确的诊断是与客户建立信任关系的基础。人力资源管理诊断首先应望战略、闻氛围、问机制、切职能,从企业发展战略对人力资源管理的要求入手,去进行各项人力资源管理功能发挥程度与运行效果的分析,从中找出问题,并“对症施治”。为了让同学们能在熟悉诊断常用方法工具后准确诊断,陈老师先为同学们呈现解读了“人力资源管理体系运行框架”,而后又为大家呈现“运营四维度模型”和“人力资源管理诊断模型”、“人力资源盘点框架模型”,并对各个模型的维度与内涵进行了逐一诠释。

    在分别向同学们介绍了信息获取的方法、信息分析的方法、管理诊断的方法工具后,陈老师又为大家分享了“自下而上归集、自上而下求证”的问题诊断逻辑与管理诊断的运作程序。陈老师教导大家:管理诊断一定要“以事实为依据,以假设为前提,以逻辑为纽带。”要站在问题之外,全景式的去观察、认识问题,千万不要陷入问题之中,不知自己在哪里,迷失了诊断的要义。

    为了让同学们对管理诊断有更真切的感知,陈老师在讲授完诊断分析的理论和方法工具后,又为大家展示了一份完整的管理诊断报告,并对制定调研方案的要点进行了解读。随后,同学们被重新分为四个学员咨询项目组,陈老师要求每个学员项目组代表一个管理咨询机构,先为自己所在的管理咨询公司起名并推选出自己小组的“项目经理”。睿智管理咨询公司、立人管理咨询公司、七巧板管理咨询公司与百折不挠管理咨询公司项目组先后组建成立,并完成了各自咨询公司项目经理的推选。随后,各项目小组从陈老师处领到了项目组成立后的第一个任务:尽快研究熟悉课前预先准备的案例企业情况,按管理诊断流程,结合此前所学的管理诊断模型,对案例企业所面临的问题进行分析,依托有限资料进行问题假设,据假设问题,设计调研方案和验证路径,列出需要重新查阅的资料清单,完成问卷调查内容设计,明确需要访谈的对象及核心访谈的问题,并要求在当天上午完成《调研方案》的设计,由各项目组项目经理分别代表自己所在的管理咨询公司进行问题假设和调研方案展示与分享。

    一场非常“烧脑”的管理诊断实战演练自此拉开序幕。各咨询公司项目组集思广益、争分夺秒,谁也不甘落后,谁也不敢怠慢,在提供实际案例的同学分享完案例企业基本情况后,项目经理立即带领项目组成员,开始了问题假设和《调研方案》设计。问题假设和紧张的《调研方案》设计在经过各咨询项目组学员的共同努力后,于当天中午下课前初步成形。午饭后,各项目组学员放弃休息,即可投入了《调研方案》的继续完善与设计。

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             “七巧板管理咨询公司”项目组正在一起进行调研方案的设计

    各项目组的《调研方案》在下午上课两小时后终告完成,随后,各项目小组项目经理代表自己所在的管理咨询公司,对问题假设与调研方案进行了分享汇报,并在汇报完后听取了陈老师关于报告亮点与存在问题的点评。陈老师肯定了同学们的努力,要求各咨询项目组及时梳理、纠正《调研方案》设计中存在的问题,对筛选后的问题进行汇总,完成问题的分析总结,通过现象透析问题背后深层次的原因,勾画出对问题进行追根溯源的路径,并形成《管理诊断报告》初步框架。

    已经对实战演练及在限定时间内要完成的咨询项目任务有了初步感受的各学员咨询项目组,非常清楚后续项目任务对自己的挑战,各咨询项目组在项目经理带领下,分工合作,立即开始了紧张的工作。在《管理诊断报告》初步框架编制搭建过程中,各咨询项目组一方面群策群力,认真研讨,共同寻找问题产生的本源,一方面主动向陈老师讨教,请咨询专家指点迷津、解疑答惑,协助解决自己项目小组无法解决的问题和困惑。明确的实战演练要求和目标,充分激发同学们掌握管理咨询“套路”的热情,让大家对管理诊断产生了浓厚兴趣,各咨询公司项目组都一心想着要拿出一份能让其他同学眼前一亮并得到老师首肯的《管理诊断报告》来,并一起为此不懈努力着。

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                 “睿智管理咨询公司”项目组正在进行诊断报告框架的研讨设计

    也许对从未从事过管理咨询,刚刚开始学习管理诊断的同学们而言,完成一份《管理诊断报告》确实太难了。形成《管理诊断报告》基本框架的工作在当天下课前并未如期完成,陈老师在分别看过各咨询项目组初步形成的《管理诊断报告》基本框架后,对存在的问题进行了指点,要求各咨询项目组下课后针对最终确认的问题,进行证据链的完善,据问题产生的原因,设计问题解决路径,并最终形成案例企业管理改善建议。

    各咨询项目小组成员明确分工,有的项目组成员负责下课后完善问题证据链,有的据问题设计解决路径,据说有些咨询项目组成员当晚一直忙活到零点过后才休息。有志者事竟成,在咨询项目组成员的共同努力下,一份份像模像样,能充分体现同学们学习成效,凝聚着各项目组学员智慧和心血的《管理诊断报告》终于在第二天中午临近下课前宣告完成。各项目组分别推选出一名学员,与本咨询项目组项目经理一同模拟案例企业高管,与陈老师一起听取了各咨询项目组《管理诊断报告》的汇报,模拟企业高管的其他项目组项目经理和学员,在听取完汇报后,以非常挑剔的目光对《管理诊断报告》的诊断结果及问题提出不同意见或质疑,有些质疑和问题甚至显得有些刁钻。负责《管理诊断报告》汇报的项目经理分别对“企业高管”提出的问题进行了回答或给出了合理解释,有些问题项目组成员还在项目经理回答完后进行了补充,课程现场俨然是一场很逼真的《管理诊断报告》汇报会,同学们都真实的感受到了作为一名管理咨询顾问的不易和骄傲。

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              同学们正在认真聆听陈强老师对咨询项目组《管理诊断报告》的点评

    陈老师在各咨询项目组进行完《管理诊断报告》汇报后,对各项目组的报告进行了综合点评。他说:我们的咨询项目组针对四个不同企业进行了管理诊断,诊断报告各有千秋,也各有所短,期望同学们课后能抽出时间再对诊断报告进行回顾和完善,在这个过程中,大家一定会有更大的收获。

    在对两天的课程内容进行了总结回顾后,陈老师又分别为同学们展示了两个不同的咨询项目组,针对同一企业所做的两份完全不同的《管理诊断报告》,并在展示完后,特别就这一经典案例进行了深度解读。他说:我为同学们展示这两份《管理诊断报告》,分享这一真实案例是想告诉同学们,一份有价值的管理诊断报告,并不在于它看似中规中矩和很“高大上”,而在于它能真正找到企业的问题所在和解决问题的方法路径,帮助企业解决实际问题。对一名管理咨询顾问而言,帮助企业解决管理问题,应该永远是他的职业目标和职业追求。在这个过程中,他们常常为寻找最佳的问题解决方案绞尽脑汁,备受煎熬,同时也享受着问题成功解决后备受尊敬的骄傲和快乐。

欲了解课程详情,敬请致电:029 — 85528093  029 — 89581236

 

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